当前，我们仍处于三年转型期最艰难的攻坚时刻，只有总结过去经验，才能更好面向未来。要取得更好的经营成果，需要我们一起完成的工作可以概括为以下四个方面：战略引领，技术先行，组织驱动，破茧重生。

一、破茧重生

涅槃重生指的是遭遇了重大困难，却能突破困境在绝境中找到更好的生存方式。我们离绝境还差几步，通过大家的努力，我们活下来了，从程度上来论，目前只能算是“破茧重生”。所谓的“茧”就是固化的、束缚自己的思维。有“破茧”之举，必有“作茧”之人。前几年我们整个团队的思维方式和行为方式都存在问题，管理与组织上也有诸多漏洞，该转变经营方式的时候不及时转变，该在组织优化进阶的时候不优化不进阶，经营人才专业化程度低，研发力量投入不足，人才布局不够，新产品迭代速度太慢……这些行为都是“作茧”动作，最后“自缚”其中，让我们经历了漫长且痛苦的三年。

这一年来我们在不断“破茧”，包括取消集团管理的组织机制，打破组织内的层级体系，突破传统治理模式，引进专业化经营人才……破茧重生，就是要瓦尔登人破除自身在管理思维上的“茧”，破除束缚自己、固化落后思想的“茧”，不断完善我们的管理理念，提升我们组织能力，提高我们的执行效率，打造起我们各个业务平台的核心竞争力，最终让我们这三个业务板块能够在各自领域取得良好的成绩，实现自己的组织使命。        

二、战略引领

目前，众多的环保企业正在遭遇我们三年前转型时遭遇的困难，至少有一半的企业可能在这一波的行业变局中死掉。让我们痛苦的各种磨难，很多企业现在才刚开始感受。行业困境仍旧会持续一断时间，摆脱行业发展的困境，从低谷往上走至少还需要三年。如何破局？破局的正道，就是要找准找对适应当前市场需求的企业发展战略。

减污不一定降碳，但降碳一定减污。技术创新是环保与能源行业的核心驱动力。我们应该围绕减污降碳来定位企业的发展战略。环境保护产业在中国发展了五十多年，就象AI的尽头是新能源一样，环保的尽头是碳减排。例如，在可再生能源领域，我们应关注太阳能、风能和储能技术的突破，以提高发电效率和降低成本。在环保技术领域，我们应立足“碳治理，碳减排”来开发更高效的污染治理和废物资源化技术，在满足日益严格的环境法规的同时，从源头减少碳排放，通过研发和碳治理碳减排相关的技术来参与未来50年的中国环境保护产业，这是我们企业发展由战略来引领的考量点。

具体到三个平台，战略层面的关注重点如下：

1、中晶要跳出传统环保行业的发展理念，应将战略方向上的重点放在碳减排与碳资源化。

不管是选择一氧化碳治理还是选择二氧化碳减排，中晶的大方向只要调整到碳治理，“势”就有了。一氧化碳治理除了我们的CCH技术之外，还有其他值得研究的方向，比如源头控制一氧化碳产生的相关技术。CCH技术已经开始做大装置的应用示范，很快就可以进入全行业推广的阶段。二氧化碳减排的空间很大，比如超低温余热发电。煤炭、天然气燃烧产生的热能往往会有大量剩余，工厂一般会安装回收装置，将 200℃以上的烟气或水汽收集后发电。但像80℃以下的热水、100℃上的烟气，却极难利用，只能当作“废热”白白排掉。像钢铁企业脱硫塔后大烟肉里冒出的白气，就是这些余热遇冷凝结形成的。如果把全国浪费的工业余热、废热回收起来，每年产生的电量相当于 30个三峡工程发电总量，总量惊人(但事实上用煤或天燃气、石油做功后的能量其最高转化效率只有40%左右，剩下60%是通过余热或其他渠道被排放或白浪费掉了)。阿波罗动力研究院最近研制了一款新的发动机+新的发电设备，80℃左右的温度就会驱动这套没备发电做功。简单测算，一台每小时发电1000千瓦的装置，成本不到1200万元，有余热排放的中型设备如钢厂200平烧结机可安装10台这样的设备，年发电超过8000万度，3年左右即可收回成本。

中晶储备的这项技术，将把中国带入200千瓦至1000千瓦大功率等级的超低温余热回收发电全球俱乐部,并成为国际上少数几个掌握相关核心技术的国家。中晶的战略方向调整完成之后，就是商业模式的问题。商业模式承接战略就是如何让战略落地，我们要从两方面考虑：一是能否借助“势”带来的红利快速为客户提供有价值的产品与服务；二是能不能接得住“势”带来的机遇，为行业提供一条减碳的新路。在新的战略引领下，中晶一定能从这一波市场大周期的残酷现实中生存下来，而且会越来越好。

传统环保行业的管理理念已经跟不上现在这个信息化的时代。中晶已经跳升到碳治理与碳减排的新竞争平台上来了。面对新的产业，新的竞争格局，我们的知识结构、思维框架都要改变。我们每一位中晶平台的伙伴都要保持清醒，打起精神。遇到困境停滞时候，只要你不放弃努力，始终葆有奋斗的精神，成功一定会在前面等你。

2、赛宝搭建无线能源物联网，其战略重点为“发储充一体”的绿色微电网构建。

从2022年7月1日千岛湖会议上开始，赛宝是在用技术构建一张新能源的物联网。人类文明的升级，是以一次次的摆脱“绳”“线”的束缚为标志，比如瓦特发明蒸汽机，使人类摆脱了缰绳的束缚，从而极大提升了生产力，将人类生产效率与行动速度从马车时代的每小时30公里提高到了120公里，大大提升了人类的活动能力，拓宽了人类生产经营的活动范围。比如无绳移动电话的出现，使人类摆脱了有线固定电话的束缚，将人的信息传递速度与传递效率提升了10000倍，而无线WiFi则从根本上带动了AI等数字化/智慧化技术的发展，将人类从工业文明带入智慧文明新时代。以数字化智慧化为代表的新文明阶段也将迎来它新的发展阶段，比如硅基生命的出现就是又一个新时代到来的标志。在硅基生命的时代，这个文明时代的人类需要摆脱的那根“绳”是什么？ 

无线输送电技术将取代使用了150年的电线。这是一个崭新的时代，硅基生命在摆脱电线的束缚之后将成为我们人类生命不可或缺的一部分，生产力将得到根本性的解放，人类出行方式与生产方式都将彻底发生变革，人类智慧进入另外一个文明阶段。

对于赛宝来说，战略目标就是构建起一个无线能源的物联网，用无线传输技术取代那根存在了150年的电线，带来新的生产力解放。在发电端目前靠的是基于“ApolloMeMs低温发电”的生物质发电技术、太阳能光热与光伏发电技术，而未来，我们依靠的则是颠覆式的天空发电站技术。在两千米以上的高空，24小时都有太阳光辐照热，我们可以实现持续发电，然后用激光或微波实现电能的无线传输，从而搭建起一个无线的能源互联网。天空发电站和无线传输技术的结合，让电时时刻刻可以出现在我们的身边，不再受时间、空间的限制，最终实现赛宝的理念：让电像空气一样自由（Electricity Free As Air）。基于此，无线设备可以源源不断地获取能源，摆脱补能的限制条件，解决智能设备续航受限问题，甚至推动发展出新的交通运输装置，这张无线能源物联网带来的想象空间远超我们的想象。

最近，我国在能源领域顶层设计上不断出台新政策，为能源领域全面放开造势，同时我国已经积累了30年的信息化网络基础设施和技术，所以这一轮电力市场的放开一定还是基于“源网荷储一体化”的能源互联网，使能源变成一个可自由流通和交易的商品。赛宝就是要做这样一张无线能源物联网。

3、城康制氢产碳，其战略方向打通绿氢绿碳绿醇生产体系。

城康诞生于一个“氢碳互换”的世界，氢作为能源属性日益显示出它的潜力与前景，而碳从能源属性转换为材料属性，在新材料领域发挥着越来越重要的作用。对我们瓦尔登技术集团来说，敢建电芯生产线的底气是因为我们有新的技术方案能解决目前电化学储能存在的诸多问题。这种勇气其实更多是因为城康，因为城康自己有能力生产出高等级的碳纳米管和石墨烯气凝胶这两种未来新型磁储超导一体化电池的核心材料。依据这两种核心材料，我们能生产成本更低、安全性更高、寿命超过5万次充放的储能电池，这是瓦尔登技术集团全面进军储能电池行业的底气。

城康的产品架构是绿氢和基于绿氢的绿色甲醇，以及在生产过程中延伸出来的碳纳米管和石墨烯气凝胶。我们还会有其他更高价值的材料，比如硅碳材料，这是固态电池的负极材料。

从城市有机垃圾处置业务出发，城康逐渐走出一条“利用城市垃圾生产绿氢绿碳（CNT）”的发展新路。这是战略在城康平台展现出的力量，这种力量就跟天赋一样，有时候比努力更重要。2024年7月襄阳“制氢产碳”示范项目就将正式投运。随着这条生产线的投产，城康今年及今后的发展都将非常迅猛。让我们共同期待。

三、技术先行

作为一家以技术见长的企业，想要实现战略引领，技术必须先行。企业想要有大的发展，必须有提前布局的技术做为支撑。有了不断迭代的先进技术，就能应对各种内外形势的变化，在行业内就可以走得更远，日子就会过得越来越好。现在，无论城康和赛宝的技术和产品，还是中晶的TOT、CCH，都是技术先进、需求旺盛、市场广阔的技术和产品。但是现在的现状是大家都在家里守着这几个金饭碗在要饭，走出去用这几个金饭碗去“抢米”“换钱”的欲望并不强。中晶的文化是很包容的，秉持“人尽其才”的用人理念，维持着企业最低底线的生存，原来我们是允许这些现象存在的，但从现在开始，企业不再允许。因为瓦尔登技术集团要发展，三个业务平台要成长，需要的是大家一起奋力向前、昂扬激情的集体力量。如果说企业没有驱动的力量，只会走下坡路。再好的战略、再好的技术、再好的业务都没用，都不可能维持长期发展所需要的持续动能。

我们从2019启动转型开始至今，已经痛苦了4年，这其中咬牙拼搏的有两年，进入2024年，我们渐渐能缓过口气来了，但永远不要忘记过去最艰难的这两年。长夜将尽，曙光将至，再过几个月，属于我们的时代就要开始了。千万不能忘记，是“技术先行”的组织发展战略让我们挺过了这将近四年的艰难岁月，任何时候都要相信技术的力量。

四、组织驱动

我们要从思想、文化、能力等三个方面重构组织特性。首先要对组织的思想进行重构，其次是组织的文化，第三是组织能力。组织的思想说简单点就是组织的使命感。阿波罗团队，大部分是西北人，他们是一群“西北战狼”。他们身上每个人都有一股子“任何事，搞不定就不睡觉”的劲儿，我们能从他们每一个身上都感受到“只打硬仗”的精神，这就是他们这个组织的思想，也是他们这个组织的使命感。

组织的基石是文化，中晶18年历经几次危机，但都没有死，有些伙伴分析说是因为中晶有核心技术，关键时刻总能救命于水火。我作为中晶的创始人，我的理解跟这些观点不太一样。我认为是中晶长期坚守的“中晶之本，唯善与爱”的文化。过去17年，不管别人欠我们多少钱，也不管欠多久，我们都没有起诉过一个企业，当然，我们也没有被别人起诉过。最近两年我们一下子出来近百个诉讼，不管什么原因引发的诉讼，我们一不怪对方的无情，二不怪案件本身的无理无义，根还是出在我们自身存在的三个问题：管理无效问题，人力资源无力问题，风控体系失效问题。不怪任何一个起诉我们的人或企业，归根结底是我们自己忘记了“中晶之本”，忘本就会受惩罚，多重都不为过！当然，始终坚持“唯善与爱”需要实力，我们应该时刻为这种实力而努力奋斗，积极为这种实力添砖加瓦，每位伙伴都这样做，我们的未来一定会更美好。

组织有使命感，组织有文化底蕴，组织能力得以完善提高，组织驱动的底座就会非常扎实。

作为一个持续向前、有活力、有使命感、有自驱力，能够源源不断地输出先进技术和产品的组织，更应该充满朝气、信心满满地完成自我革新，带着新理念新方法出发，各尽其责，携手奋斗，勇毅向前。为了实现我国“双碳”战略，为了构建新型能源体系，我们一定能够破茧化蝶，使命必达。